Roztrząsanie niewiadomych i odrzucanie niestandardowych rozwiązań, niejako w akcie samoobrony przed nieznanym, towarzyszy wszystkim wielkim zmianom. Rozwój, przeskok, rozkwit – te, które już się odbyły, oceniamy pozytywnie. Należy jednak pamiętać, że w momencie, w którym “działy się”, także były negowane, odrzucane. Nie inaczej jest z erą turkusu. Argumenty za tym rodzajem zarządzania są spychane na rzecz wątpliwości, uznawane za niemożliwe do realizacji, a niekiedy nawet wyśmiewane. Ale przecież ziemię uznawano kiedyś za płaskie centrum wszechświata.

 

To nie ma prawa działać!

Zdarzało mi się, że gdy mówiłem o turkusie, ludzie kazali mi popukać się w głowę, a jakże. Czy nie tak samo reagowali na liczne wizje, które już wcieliłem w życie? Przede wszystkim, pod wątpliwość poddawana jest sama możliwość działania na zasadach turkusu. Z czym się spotykamy?

– Jeżeli organizacja nie ma szefa, to kto podejmuje decyzje? To niemożliwe, by wszyscy pracownicy byli w stanie dogadać się i ustalić coś dla dobra firmy.

– Skoro nikt nie kontroluje pracowników, to z pewnością nie są oni efektywni (prezentację wątpliwości, które potrafimy wyrażać wobec swoich pracowników, świetnie ukazał F. Laloux w “Pracować Inaczej”, s.133-134, na przykładzie firmy AES).

– Jeśli brak kontroli, to brak efektywności, brakuje także pozytywnych wyników pracy, a co za tym idzie, zysków.

– Nieustalona hierarchia to brak podziału obowiązków i chaos.

– Ludzie pracują wyłącznie dla pieniędzy, nie wiążą się z firmą i nie czują za nią odpowiedzialności.

Oczywiście są to tylko przykłady, które można mnożyć bez końca. Istnieje jednak wiele przedsiębiorstw i organizacji, które działają na zasadach turkusu, radząc sobie fantastycznie.

Rzeczywistość

Margret Rasfeld, kobieta o wielkiej energii i niezwykłej kreatywności, a przy tym oddana swoim uczniom nauczycielka przedmiotów ścisłych – to ona powołała do życia berlińską szkołę ESBZ. Jej działanie opiera się o brak hierarchii wśród nauczycieli, wspólne podejmowanie decyzji oraz dokonywanie ocenę. Co ważniejsze, turkus dotyczy także uczniów. Decydują oni o czasie przeznaczonym na naukę konkretnych przedmiotów, co pozwala każdemu z nich pracować w odpowiednim dla siebie tempie. Uczniowie mają dzienniczki osiągnięć i omawiają indywidualnie swój rozwój. Wykonują również wybrane przez siebie zadania dodatkowe, np.: pomoc innym w nauce, działalność charytatywna, pomoc w domach opieki itp. Daje to niezwykłe efekty, pod postacią charyzmatycznych, odpowiedzialnych młodych osób, znających swoje możliwości. Jedynie ostatnie klasy muszą odbywać “tradycyjne” lekcje, ze względu na konieczność zdania egzaminów państwowych. Oczywiście nauczyciele wraz z uczniami starają się opracować sposób, który pozwoliłby na samozarządzanie także u kresu tego etapu edukacji.

Opieka medyczna także może świetnie funkcjonować w ramach samozarządzania. Idealnym przykładem jest holenderska organizacja non-profit, Buurtzorg. Aktualnie jest to największa organizacja pielęgniarska w tym kraju. Jej fenomen polega właśnie na turkusowym zarządzaniu, które pozwala pracownikom organizować własną pracę i ustalać sposób działania. Dzięki temu pielęgniarki mają czas na wspaniały kontakt z pacjentami, spełnianie wszystkich koniecznych zadań i jednocześnie budowanie cudownych więzi. Przy tym czują, że pracują zgodnie ze swoim powołaniem, dzięki temu są lepsze w tym, co robią, niż przy tradycyjnej formie pracy.

“Typowym” przedsiębiorstwem, firmą, dla której przetrwania liczą się jej zysk, rozwój i pozycja na rynku, jest francuskie FAVI. To odlewnia mosiądzu, więc z pewnością nie można tutaj mówić wyłącznie o pracownikach umysłowych (których, z jakiegoś powodu, uznaje się za predestynowanych do zarządzania na wyłączność). Pracownicy fizyczni podejmują decyzje, planują i oceniają z zapałem i kompetencją większymi, niż wielopoziomowy dział kadr i zarządzania. Dlaczego? Ponieważ mają wpływ na kwestie, które dotyczą ich bezpośrednio*.

Jak to możliwe?

Podane powyżej organizacje to tylko krótka egzemplifikacja. Warto jednak zwrócić uwagę na różnorodność ich pól działania oraz zatrudnianych osób. Wynika z tego jasno, że każde przedsięwzięcie, we współpracy z odpowiednio nastawionymi ludźmi, można zrealizować metodą turkusu. Obszerne, wyczerpujące wręcz omówienie, czy może nawet przewodnik DIY, to książka Andrzeja Blikle, “Doktryna Jakości”. Zawiera ona wszystko, co w turkusie konieczne: budowanie relacji, motywacji, rozwiązywanie konfliktów, tworzenie planów, budżetów, przyznawanie wynagrodzeń, zatrudnianie, zwalnianie… Dzięki niej dowiadujemy się “jak to zrobić?”.

Ze swojej strony pragnę odbić piłeczkę z wątpliwościami, za pomocą wiedzy pochodzącej z licznych badań, artykułów, wspomnianej literatury, jak i własnych doświadczeń.

1. Szef nie jest konieczny do podejmowania kluczowych decyzji – to ludzie wiedzą, co najbardziej wpływa na ich pracę oraz w jaki sposób ją usprawnić.
2. Pracownicy wykonują swoje zadania najlepiej wtedy, gdy wiedzą, że:
3. To ma jakiś sens.
4. Robią to z pasji, zamiłowania, powołania.
5. Widzą wymierne wyniki (mają dostęp do ocen, czy nawet klarowny obraz finansów firmy).
6. Mają wpływ na swoje środowisko pracy oraz wszystko, co ich dotyczy.
7. Ścisła kontrola nad pracownikiem nie polepsza jego efektów. Demotywuje go, stawia w pozycji niechęci do osoby kontrolującej, włącza wewnętrzną potrzebę realizacji zadań od A do Z i NICZEGO POZA TYM z obawy o zwiększenie wymagań formalnych.
8. Podział obowiązków może dokonać się między pracownikami. Hierarchia nie jest konieczna do uzyskania klarownych ról. Być może nie jest to najlepsza metafora, ale nawet dzieci, grając w piłkę, wiedzą kto stoi na bramce i do kogo najlepiej podać piłkę, by strzelił gola. Potrafią określić, kto szybko biega, a kto daleko kopie. Skąd pomysł, że dorośli nie będą w stanie ustalić, kto wybierze najlepsze produkty do restauracji, a kto najlepiej ułoży grafik?
9. Pieniądze są niezwykle ważne, ale człowiek może podjąć się jakiejkolwiek pracy, aby zarabiać po linii najmniejszego oporu. Z zakładem pracy, wiąże się, ponieważ chce tam być, pragnie się w nim realizować. Trzeba mu tylko na to pozwolić.

Powtórzę się zapewne, ale: wszystko siedzi w naszych głowach. Przede wszystkim należy przestać zakładać, że pracownicy to banda leniwych, niedouczonych maszyn do wykonywania poleceń. Wówczas idea turkusu stanie się dla nas dużo jaśniejsza. Zauważyć należy także, że zmiany są potrzebne nie tylko “z góry”, ale również ze strony ludzi, od strony zespołu (pisałem o tym w poście “Pracownik Nowej Ery”).

Turkusowe zarządzania to zmiana, która jest niezwykle ciężka. Jest to zmiana odpowiedzialna i wymagająca, to zmiana bardzo czasochłonna. 

Jednak jest to zmiana możliwa do wykonania.

KaMa

* Więcej o turkusowych firmach we wspomnianym już “Pracować Inaczej” Laloux.